Nemzetközi trendek a szállodaiparban - II. rész

Szerző: Mester Tünde1


5. Termékszegmentáció
és márkakiterjesztés

Az egyre erősödő piaci verseny arra kényszeríti a vállalatokat, hogy jól körülhatárolt, úgynevezett réspiacokon specializált termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak, ami alól a szállodaipar sem kivétel. Az elmúlt harminc évben számtalan új termék jött létre, amelyek egy-egy meghatározott piaci szegmens igényeit szolgálják: például budget szállodák, suite szállodák, repülőtéri szállodák, konferenciaközpontok, butikhotelek és kaszinószállodák. Ezek a típusok az USA-ban jöttek létre - ahol nagyon erős a verseny, ugyanakkor a félkontinensnyi ország a méretgazdaságosság előnyét is kínálja a piaci szereplők számára -, majd innen indultak tovább és jelentek meg szerte a világban.

5.1. termékszegmentáció

5.1.1. Budget szállodák

A budget (vagy economy) szálloda kifejezés pontos meghatározása nehéz feladat. Legszélesebb értelemben véve ide lenne sorolható minden legfeljebb 3 csillagos szálloda, ugyanakkor általában az olyan 1-3 csillagos létesítményeket értik alatta, amelyek minimum 50 szobásak, és valamely nagyobb lánchoz tartoznak. Megjelenésük jellemzően nagyon hasonló, és az általuk kínált szolgáltatások köre, például a vendéglátás kínálata, korlátozott. Az STR (Smith Travel Research) adatai szerint 2002-ben az amerikai "economy" kategóriájú szállodák ADR2-je 64 USD volt, Európában, ebben a kategóriában a maximum szobaár 80 euró körül mozgott.

Budget hoteleket (avagy moteleket) - párhuzamosan az államokat összekötő gyorsforgalmi úthálózattal - először az USA-ban kezdtek el építeni. A Qualityt, amely ma már Choice néven működik, és négy budget márkát üzemeltet, 1939-ben alapította hét déli moteltulajdonos. A Fortune Magazine becslése szerint 1951-ben 30 ezer motel és mindössze 20 ezer valódi szálloda volt az USA-ban, de az igazi fellendülés 1956 után következett be, amikor döntést hoztak több mint 40 ezer mérföldnyi gyorsforgalmi út megépítéséről. A budget szállodák koncepcióját az Accor két alapítója, Gérard Pélisson és Paul Debrul, az első Ibis szálloda 1974-es bordeaux-i megnyitásával honosította meg Európában.
Első látásra furcsának tűnhet, hogy a kevésbé fejlett országokban jellemzően nincsenek budget hotelek. az Accor például, ha először nyit szállodát egy fejlődő piacon, akkor valamelyik közép- vagy felső kategóriás márkájával, például a Novotellel jelenik meg. Ennek az az oka, hogy a piac nem elég fejlett ahhoz, hogy a belföldi üzleti utazók megfelelő keresletet jelentsenek. A budget szállodák terjeszkedésének előfeltétele, hogy megfelelő mértékben bővüljön az adott piac szolgáltatási szektora, illetve hogy megfelelő legyen a belső közlekedési infrastruktúra, elsősorban a gyorsforgalmi út-, illetve vasúthálózat. Előnyben vannak azok az országok, ahol a nagyobb városi központok a lakosság jelentős része számára nem járhatók meg egy egynapos utazás keretében.

Mindennek következtében nem meglepő, hogy az USA és Franciaország budget szálloda kapacitása a legnagyobb, bár a leggyorsabban bővülő szállodai szektort jelenti Nagy-Britanniában, és jelentős növekedési potenciállal bír Németországban, Spanyolországban és Olaszországban is. 2002-re több kelet-közép-európai ország, például Lengyelország, szolgáltatási szektora ért el olyan fejlettségi szintet, amely képes fenntartani a budget szállodai szegmenst. Ázsiában a hagyományos szálláshelyek (például a koreai yogwanok vagy a japán ryokanok) jelentenek komoly konkurenciát a budget szállodáknak.

A budget szektort legalább három alegységre lehet bontani: "discount-budget", "közép budget" és "super-deluxe budget" vagy "felső economy". Bár általában a "budget" és az "economy" megnevezést szinonimaként használják, az "economy" gyakran a szegmens felső kategóriáját jelenti.
Az USA-ban az 1980-as évek vége felé jelentek meg a microtelek, amelyek az átlagnál 20%-kal kisebb szobamérettel és extra szolgáltatások (például úszómedence vagy reggeli újság) nélkül várták a vendégeket, azaz visszatértek a budget hotelek eredeti koncepciójához. Az alszegmens piacvezetője az USA-ban a US Franchise System Microtel Inns & Suites márkája.

Az alcsoport francia megfelelője az Accor Formule 1 márkája, amely még alacsonyabb komfortot kínál. Az előre gyártott szállodákban legfeljebb három ember fér el egy szobában (egy dupla- és egy emeletes ágyon), az öntisztító illemhelyek és a mosdók (négy szobánként egy) a folyosón találhatók, és bár reggel és este van recepció, hitelkártyával bármikor be lehet jelentkezni. A szállodák kialakításakor figyelembe vették a fogyasztók preferenciáit: a legfontosabbnak az ágy minőségét, a higiéniát, a szoba csendességét és az önálló check-in-t tartották.

A Formule 1 elsősorban Franciaországban terjedt el (az ilyen típusú szobák 80%-a ott található), ám az erősödő verseny hatására az Accor jelenleg inkább az Etap márka fejlesztésére fordít figyelmet, amely egy kicsit magasabb színvonalú, és ahol mosdó is tartozik a szobákhoz.
A budget szállodák elsősorban az üzleti utazókat célozzák meg. Az Accor adatai szerint a kétcsillagos Ibis márka (amely Európában általában és a budget szektorban is piacvezető) vendégeinek 55%-a valamilyen meetingen, szemináriumon vagy konferencián vesz részt. 33%-uk menedzser, 24%-uk mérnök, 16%-uk pedig kereskedő. A szállodalánc becslése szerint az egycsillagos Etap szállodák vendégeinek 40%-a évente 30 vagy annál több napot tölt el a lánc házaiban. Az Accor amerikai Red Roofs Inn márkájának szállodáiban is 55% az üzleti utazók aránya.

Ugyanakkor a szabadidős céllal utazók is egyre fontosabbá válnak, különösen Észak-Amerikában, ahol egyre több az olcsó szállodaláncok által lefedett terület. A hétvégéken, illetve az ünnepek alatt rövidebb utazáson részt vevőket vagy azokat a családokat veszik célba, akiknek fontos az ár.
Van olyan amerikai budget lánc, amely már a szobák (világítás, telefonok, kilincsek) és az árak kialakításakor is figyelembe veszi a budget szállodákat előszeretettel választó szeniorokat.
A szegmens másik fontos jellegzetessége a yield menedzsment viszonylag ritka alkalmazása. A magasabb kategóriájú szállodákhoz képest az árak egységesebbek és rögzítettek, főleg az USA-ban és Nagy-Britanniában. Néhány francia lánc esetében az árak az évszaktól vagy a hét napjaitól függenek valamelyest.

A szegmens közismerten a szállodaszektor legnyereségesebb része. A Whitbread 2000. évi eredményei azt mutatják, hogy a Travel Inn 44%-os EBIDTA-val3 működik, míg a Marriott/Swallow 28%-ossal. Ez részben az alacsony építési, illetve munkaerőköltségeknek köszönhető.

5.1.2. Suite hotelek

A suite vagy "all-suite" szállodákat kifejezetten a független üzleti vagy szabadidős célú utazók számára tervezték. Ennek következtében a közös terek (például étterem, meeting room, lobby) méretét lecsökkentették a szobák javára. A hálószoba mellett a suite része egy nappali fotelekkel, dohányzóasztallal, ebédlőasztallal, televízióval és egy ággyá alakítható kanapéval. A legtöbb lakosztály konyhával is rendelkezik, amelyben legalább egy mikrohullámú sütő és egy kis hűtőszekrény is található. A hálószobák a szállodai átlagnál kisebbek, ám berendezésük megegyezik azzal.

5.1.3. Repülőtéri szállodák

A légi közlekedés fejlődésével a nagyon rövid tartózkodási idővel jellemezhető légi utasokat kiszolgáló repülőtéri szállodák egyre határozottabban kezdtek önálló szegmenst alkotni. A szobák és a közös terek mérete kisebb, ám egyre több ház rendelkezik több kisebb tárgyalóval. Ez megfelel azon üzleti utazók igényeinek, akik időt nyernek azzal, hogy az adott városba repülve, a repülőtérhez közel elintézhetik üzleti ügyeiket. Ezek a hotelek olyan kisebb, illetve közepes nagyságú meetingek helyszínéül is szolgálhatnak, amelyek résztvevőinek egy része a városból érkezik. Az USA-ban a repülőtéri szállodák átlagos szobaszámmal, Európában az átlagosnál magasabb szobaszámmal jellemezhetők.
Ezek a szállodák általában nagymértékben alkalmazkodnak célcsoportjuk igényeihez, például a check-in és check-out időpontok nagyon rugalmasak (akár reggel hétkor is bejelentkezhet a vendég és este hatkor is távozhat). Gyors mosodai és szárító szolgáltatást is kínálnak, hogy azokat is ki tudják szolgálni, akik csak pár órát töltenek ott. A legtöbb repülőtéri szálloda saját shuttle service-t üzemeltet, amely adott esetben jelentős működési költséget jelent a háznak.

A repülőtéri szállodák éves foglaltsága általában stabil, és jobb a hétvégi foglaltságuk, mint az üzleti utazókat megcélzó városi szállodáknak. A szegmens tagjai még 2001. szeptember 11-e után is az átlagosnál magasabb foglaltságot tudtak fenntartani, annak ellenére, hogy a terrorcselekményeket követően a légi közlekedésben komoly visszaesés volt tapasztalható.

5.1.4. Konferenciaközpontok

A konferenciaközpontokat (conference centres) nem szabad összekeverni a konferenciaszállodákkal (convention hotels): az előbbiek olyan létesítmények, amelyek kisebb csoportokat és találkozókat tudnak elhelyezni, beleértve a szállást is. ezekben a létesítményekben tipikusan kihelyezett vezetőségi értekezleteket vagy vállalati tréningeket tartanak. A konferenciaközpontok a meetingpiacra koncentrálnak, ezért néha ki is zárják azokat a fogyasztói csoportokat, amelyek zavarhatják a célcsoporthoz tartozókat.
A konferenciaközpontok fő célja, hogy olyan légkört biztosítsanak, amely hozzájárul a produktív és sikeres meetingekhez, illetve tréningekhez. Ennek következtében meglehetősen elszigetelt helyen, ám nagyobb településekhez közel találhatók. Általában egyórányi autóútra vannak egy nagyobb repülőtértől, amellyel jó a tömegközlekedési kapcsolat is. Gyakran széles körű a kikapcsolódási lehetőségek kínálata: medencék, teniszpályák, golfpályák, fitnesz termek állnak a vendégek rendelkezésére, ám minimalizálni igyekszenek a társasági élet lehetőségét: nincs igény arra, hogy a közelben diszkók, bárok vagy kocsmák legyenek.

A szobák az átlagosnál nagyobbak, kialakításuk alkalmassá teszi őket tanulásra és munkavégzésre is. A meeting termek általában a legújabb audiovizuális és számítástechnikai berendezésekkel vannak felszerelve. Egy "conference package" jellemzően magában foglalja a meeting megszervezésével kapcsolatos szolgáltatásokat, a szállást, a kávészüneteket és az étkezéseket. A konferenciaközpontok speciális csatornák segítségével folytatják marketingtevékenységüket.

5.1.5. Konferenciaszállodák

A konferenciaszállodákat (convention hotels) nagy csoportok és rendezvények elhelyezésére tervezték. A közös terek nagyok, egy szobára általában három négyzetméternyi találkozási tér jut, és általában rendelkezésre áll bálterem, közös várakozó/találkozó tér is meetingek, illetve konferenciák résztvevői számára. A trade show-k számára kiállításra alkalmas tereket, a kereskedelmi találkozók részére bemutató termeket alakítanak ki, illetve nagy étteremmel és lobbyval rendelkeznek. A banqueting természetesen fontos tevékenysége az ilyen szállodáknak, több száz, vagy akár ezer vendég fogadására képesnek kell lenniük. Ezen túlmenően a konferenciaszállodák mindazokat a kikapcsolódási lehetőségeket is kínálják, amelyeket bármelyik szállodában megtalálunk.

5.1.6. Kaszinószállodák

A kaszinószállodák legjellemzőbb helyszínei a nagy amerikai szerencsejáték-központok, például Las Vegas, Reno és Atlantic City. Ezek a szállodák általában kétezernél több szobával rendelkeznek, és csupán kiegészítői a kaszinóknak. A legtöbb házban megtalálhatók a konferencialétesítmények is, amelyeknek az átlagos mérete 1600 négyzetméter.
A kaszinószállodák irányításának fontos eleme a vendégkör részletes szegmentációja a szerencsejátékokat jellemző szokások szerint. Ötvennél több fogyasztói kör is meghatározható, egyéni vendégek és csoportok szerint. Mivel a fő nyereségtermelő tényező a szerencsejáték, a szállodák igen rugalmasan alakíthatják ki áraikat, és sokszor nagyon jelentős kedvezményeket nyújtanak a gyakori szerencsejátékosoknak.

5.1.7. Butikhotelek

A butikhotel kifejezés meghatározása sem egyszerű. Az azonban teljesen egyértelmű, hogy ezek a szállodák arra tesznek kísérletet, hogy alternatívát kínáljanak a fogyasztóknak a standardizált szállodaláncokkal szemben, amelyek az 1970-es évektől egyre nagyobb mértékben uralják a szállodaipart. A butikszállodák vonzereje egyedi karakterükben rejlik, amely azon fogyasztók számára fontos, akik vásárlási döntésüket nem csak az ár és a funkcionalitás alapján hozzák meg.
A butikhotelek építészeti jellegzetességeik és a design révén létrehozott, különleges atmoszférájukkal különböztetik meg magukat a többi szállótól. A szektor másik fontos jellegzetessége a személyre szabott szolgáltatás. A vendégeket nevükön szólítják, és egyes szállodák igyekeznek megfelelni a speciális igényeknek is, például a bekészítéshez a vendég kedvenc ételét és
italát használják fel. 4

A butikszállodákat elhelyezkedésük szerint két nagy csoportra lehet osztani. A koncepció városi környezetben született, e csoport esetében a városon belül divatos, "sikkes" helyszínen kell lennie a szállodának, illetve egyes láncok csak bizonyos divat- és médiaközpontokban (például London, New York) nyitnak házat. A resort butikszállodák esetében a divatos hely egészen mást jelent: a legeldugottabb hegyvidékeken vagy a legelhagyottabb szigeteken találhatók. Minél nehezebb megközelíteni őket hagyományos közlekedési eszközökkel, annál egzotikusabb és divatosabb a hely. A spa, és a művészeti foglalkozások tipikus példái a vendégeknek kínált extra szolgáltatásoknak.
A szektor egyik fő kérdése a házak mérete - kérdéses ugyanis, hogy egy több mint 3000 szobás szállodát butikhotelnek lehet-e tekinteni. Ráadásul a nagy láncok is megjelentek a piacon. A Starwood W márkája esetében (1. táblázat), amelynek 2002-ben 17 szállodája volt 5234 szobával, az átlagos szállodaméret 300 szoba fölötti, amely jóval meghaladja azt a sokak által 150 szobában meghatározott értéket, ameddig még butikszállodának lehet tekinteni egy házat.

A szektor nemcsak Európában és Észak-Amerikában van jelen: a Mintel 2002-es adatai szerint Ázsiában 32 ház üzemelt összesen 2269 szobával. Az előbbi két régióval szemben ott a butikszállodák csupán 35%-a található váro­sok­ban, a legtöbb ház dél-ázsiai üdülőhelyeken, például Balin (tíz butikhotel) és Phuketben (négy butikhotel) van. A szállodák többsége a következő nemzetközi ázsiai márkák valamelyi­ké­hez tartozik: Aman Resorts, General Hotel Management és Banyan Tree Hotels & Resorts. A régióban még két üzemeltető specializálódott a négycsillagos butikszálloda szegmensre: a Pansea Hotels & Resorts és a Victoria Hotels.
Az STR 2002-es adatai szerint 2000 végéig a szegmens a többi szálláshelytípusnál lényegesen jobb teljesítményt ért el. 2001 és 2002 során azonban felmerült annak a lehetősége is, hogy a butikszállodák megszűnnek, főként a 2001. szeptember 11-e utáni, megváltozott utazási szokások következtében.

Ugyanakkor úgy tűnik, hogy közép- és hosszú távon van jövője a butikhoteleknek. Az internet könnyebben hozzáférhetővé teszi ezeket a szállodákat, másrészt a nagy láncok (Starwood, Rezidor és Park Plaza, Hilton Group, Marriott International, Le Méridien) piaci jelenléte, illetve érdeklődése erősíti a piacot. A PricewaterhouseCoopers 2002-es felmérése szerint az európai szállodaüzemeltetők 2008-ig 60 új butikszálloda létrehozását tervezték. Legutóbb például 2005 nyarán olvashattunk a párizsi Hotel du Petit Moulin év eleji nyitásáról, és 2006. március 1-én nyílt meg a budapesti, 65 szobás Best Western Premier Hotel Parlament. A Starwood a W márka "megfizethető árú" verziójaként létrehozta az XYZ márkát, amelynek első szállodáját 2007-ben tervezik megnyitni, és terveik szerint 2015-ig 500 házat fognak létrehozni. Az eredetileg másodlagos fontosságú városokra tervezett márka iránt több elsővonalbeli városban is érdeklődés mutatkozik.

5.1.8. Alternatív szálláshelyek

A butikszállodák kérdéséhez némiképp kapcsolódik az alternatív szálláshelyek népszerűségének gyors növekedése, mivel közös alapot jelent, hogy a standardizált szállodaláncok ellenpontjaként jelentek meg.
Az alternatív szálláshelyek iránti kereslet növekedése a megváltozott utazási szokásoknak köszönhető: a transzkontinentális repülőjáratok egyre olcsóbbá váltak, illetve az Európán belüli légi közlekedési árak is jelentős mértékben csökkentek, új technológiák jelentek meg, mint például az internet, amelyek lehetővé teszik, hogy a turisták közvetlenül lépjenek kapcsolatba a kisebb szolgáltatókkal is; a turisták egyre inkább az autentikusabb élmények felé fordulnak, és divatossá váltak a szokatlan üdülések is.
Az alternatív szálláshelyeket a legkönnyebben fizikai jellemzőik alapján lehet csoportosítani: vannak olyanok, amelyek eleve ezzel a céllal épültek, de olyanok is találhatók közöttük, amelyek más céllal épültek, és csak később alakították át őket úgy, hogy szálláshelynek is alkalmasak legyenek. Az első csoportban vannak állandóan (például fán lévő szállodák, házak, barlangszállások, barlanghotelek, úszóházak), illetve időszakosan működő szálláshelyek (például jéghotelek, igluk, wigwamok, tipik, sátrak, jurták vagy egy film díszletén belül kialakított szálláshelyek). A második csoport két fő alegysége a többcélú, jelenleg is használatban levő létesítmények (például kolostorok, monostorok, zarándokházak, templomok, falusi házak, kutatóállomások, jégtörők, teherszállító repülők vagy hajók és múzeumok), illetve a teljesen átalakított létesítmények (börtönök, börtöncellák, rendőrőrsök, világítóházak, szélmalmok, víztornyok, vízimalmok, erődök, várak, kastélyok, templomok, sekrestyék, szentélyek, uszályok és vagonok).

5.2. Márkakiterjesztés

Mivel a szállodaláncok jelentős összegeket fordítanak a márka imázsának kiépítésére, logikus, hogy a márka értékét a lehető legnagyobb mértékben ki akarják használni. Ennek következtében a nagy szállodaláncok diverzifikálták kínálatukat, és olyan területeken is megjelentek, mint az apartmanházak, idősek otthonai vagy a timeshare.

5.2.1. Apartmanházak

Az apartmanházak vagy amerikai nevükön a "hosszított tartózkodásra alkalmas szállások" viszonylag új elemei a szálláshely-szolgáltatásnak. Ezeket a házakat azok számára tervezték, akik inkább hetekig vagy hónapokig, mintsem napokig tartózkodnak az adott helyen. Az elsődleges célcsoportot az üzletemberek jelentik, így a házak főként egyszobás egységekből és stúdiólakásokból állnak. Általában mindegyikhez tartozik konyha, fürdőszoba és nappali. Nincsenek feltétlenül központi helyen, de közel fekszenek az üzleti negyedhez, vagy legalábbis jók a közlekedési kapcsolataik. A közelben általában étterem is található, mivel az apartmanházaknak jellemzően nincs vendéglátó részlegük, bár ez is előfordul, főleg a magasabb kategóriájú ázsiai házak esetében.
A termék először az USA-ban jelent meg, amikor az 1980-as évek elején a Marriott bevezette Residence Inn márkáját, amely aztán éveken keresztül uralta is a piacot. A szegmens növekedése az 1990-es évek közepén gyorsult fel, az STR adatai szerint 1994 és 1999 között az amerikai szobakapacitás megnégyszereződött.

A Jones Lang LaSalle szerint a szegmens Európában még gyerekcipőben jár, mivel az üzleti utazások általában rövidebbek, részben a kisebb távolságoknak, részben pedig a diszkont légitársaságok gyors fejlődésének köszönhetően. Európa legtöbb országában a piac erősen tagozódott, és a felsőbb kategóriás szállodák uralják.
A szegmens terjeszkedésével három, egyértelműen különböző kategória alakult ki, amelyek földrajzilag is eltérőek (2. táblázat).
Az apartmanházak abban a tekintetben térnek el a szállodáktól, hogy bár a RevPAR - a jobb foglaltságnak köszönhetően - általában magasabb, az egy négyzetméternyi szálláshelyre vonatkoztatva számított mutató értéke alacsonyabb, mivel az egyes egységek nagyobbak. Az apartmanházak előnye, hogy az egyes részlegekhez köthető, illetve a fel nem osztható és fix költségek alacsonyabbak lehetnek. Ugyanakkor a teljes bevétel általában alacsonyabb. A Jones Lang LaSalle becslése szerint az EBITDA a teljes épület egy négyzetméterére számítva az apartmanházak és a szállodák esetében azonos.

5.2.2. Idősek otthona

Első pillantásra úgy tűnik, hogy a szállodaiparban és az idősek otthonainak piacán történő jelenlét nagy szinergiát jelent. A Marriott az idősek otthonainak piacáról, ahol főként menedzsmentszerződésekkel volt jelen, 2001-ben szállt ki. Ezután egy nagyobb szállodalánc lépett az idősek otthonainak piacára, a Hyatt - bár a szakértők újabb szereplőkre is számítanak.
A Hyatt 1987 óta van jelen a piacon, 2002-ben 18 magasabb kategóriájú létesítménnyel, több mint 5700 lakóegységgel, amelyek a lakók gondozási igényeitől függően négy kategóriába sorolhatók: önállóan élők, segítséggel élők, memóriazavarral küszködők/Alzheimer-kórral élők, szakképzett gondozást igénylők. A lakóegységek az egyszobás apartmanoktól a három fürdőszobás villákig terjednek.

5.2.3. Timeshare

A timeshare kétségkívül az elmúlt két évtized leggyorsabban növekvő szálláshelyszegmense volt. Az 1981-es 965 millió USD-os, világszintű értékesítés 2002-re 9,4 milliárd USD-ra nőtt, amely 11%-os éves átlagos növekedési ütemet jelent. A 9,4 milliárd USD 57,5%-a Észak-Amerikában, a maradék Latin-Amerikában és Európában realizálódott. A resortok száma húsz év alatt 631-ről 5425-re nőtt, amely összesen 325 ezer egységet foglal magában. A tulajdonosok száma 230 ezerről 6,7 millió családra emelkedett, akik összesen 10,7 millió hétnyi timeshare szállást birtokolnak. A resortok 31%-a Észak-Amerikában, 25%-a pedig Európában található, de a resortok nagyobb átlagos méretének köszönhetően az összes egység 41%-a található Észak-Amerikában.
Az alap timeshare abból áll, hogy a tulajdonosa évente egy hetet jogosult eltölteni egy resort apartmanban, villában, nyaralóházban vagy bungalóban. A timeshare általában 40 évig érvényes, de vannak jogok, amelyek az esetek többségében örökíthetők is. Eredetileg a timeshare az év egy adott hetére szólt, ám a nagyobb rugalmasság követelménye az egy szezonon belül változó hét, illetve a pontrendszer intézményét is létrehozta. Az ár függ a szezontól, 2002-ben egy hétnyi timeshare ára világszinten 10 600 USD volt.

A timeshare resortok alapvetően melegebb éghajlatú helyeken találhatók, ez lehetővé teszi, hogy az év lehető legnagyobb részében vonzók legyenek. Ugyanakkor az USA-ban az attrakciók és szórakozási lehetőségek jelentik az első számú motivációt a timeshare vásárlásoknál. Európában hasonló a helyzet, bár ott a strand a vásárlók 59%-a, az attrakciók és szórakozási lehetőségek csupán a vásárlók 36%-a számára volt a fő motiváció. A történelem és kultúra a harmadik (29%), a hegyek a negyedik (26%) helyen találhatók. Bár a szezonalitás szempontjából a városi timeshare praktikusnak tűnik, és van is néhány példa rá a Marriottnál, ez az alszegmens sosem terjedt el igazán.
A timeshare fontos vonása, hogy a tulajdonosok elcserélhetik egymással üdülési jogaikat. Ezt a cserét világszerte általában két vállalat, a Cendant RCI leányvállalata és az Interval International szervezi, ennek következtében minden timeshare resort kénytelen valamelyik vállalathoz tartozni. Néhány nagyobb timeshare vállalat kívül maradt ezen a cserehálózaton, a legnagyobb a svájci központú Hapimag, amelyet általában a timeshare koncepció kitalálójaként tartanak számon.
Az elmúlt mintegy negyedszázad fejlődését két nagyobb trend jellemezte a Mintel szakértői szerint. Az egyik az ágazat konszolidációja: néhány nagyobb, megfelelő pénzügyi forrásokkal rendelkező vállalat maradt a piacon; azonban miközben a piac letisztult, a timeshare koncepció jelentős presztízsveszteségen ment át. A másik fontos trend az ágazat erőteljes szegmentálódása volt: az 1990-es években a luxus timeshare termékek is megjelentek.

A nagy növekedés, a potenciális szinergia nem kerülte el a nagy láncok figyelmét, így a piacon megjelent a Marriott, a Hilton, a Four Seasons, a Hyatt, a Carlson Companies (Radisson), a Starwood és a Cendant, valamint a Disney is. Európában inkább a nagy tour operátorok, például a TUI lépett be a piacra.
A szálloda és timeshare üzemeltetés szinergiája származhat a közös marketing és értékesítési kapacitásból, a megbízható és erős márka hírnevéből. Előnyt jelenthet egy vegyes, szálloda és timeshare resort kialakításakor, hogy a timeshare értékesítése révén viszonylag rövid időn belül megtérül a fejlesztési költségek egy része. Ugyanakkor a timeshare fejlesztés kockázatos, a nagyvállalati biztos pénzügyi háttér nagyon fontossá válhat. Extra bevételhez juthatnak az üzemeltetők a kapcsolódó közvetített pénzügyi szolgáltatások (hitelnyújtás a timeshare vásárláshoz) révén, ha egy kellően nagy és erős vállalat köt üzletet a bankkal. A vegyes resortok esetében a timeshare tulajdonosok közvetlen keresletet jelentenek a szálloda F&B részlege, illetve sportlétesítményei számára. További szinergia származik a működtetésből, például a közös recepció és housekeeping révén jelentős megtakarítást érhetnek el az üzemeltetők.

5.2.4. Terjeszkedés a szállodaipar felé

Az 5.2. pontban ismertetett jelenség fordított irányban is létezik: egyes jelentős vállalatok márkáikat kiterjesztették a szállodaiparra is.
A Disney esetében a vertikális integráció logikus következménye volt a szállodaipar piacára történő belépés, mivel így lehetővé vált, hogy a tematikus parkok vendégeit el is tudják szállásolni. Az első luxus resort 1971-es megnyitása óta a Disney több tematikus szállodát nyitott, amelyek minden árkategóriában jelen vannak.
A Marriott és Howard Johnson két jól ismert szállodalánc, amelyek a vendéglátásból indultak, hasonlóan a Kempinskihez és a Mövenpickhez, sőt még a McDonald's is kísérletezett a szállodaiparral, mégpedig Svájcban. Ez utóbbi nem volt túl sikeres, a két szállodát a Rezidor SAS-szel együttműködve Park Innként újra­márkázták.
Több olasz ékszer- és divattervező is megjelent a butikszálloda szektorban. Ezek a befektetések általában egy létező szállodavállalattal vagy szállodafejlesztő céggel kötött szövetség formájában valósultak meg. A Mintel a következő példákat említi: Bulgari (a Marriott-tal közösen), Ferragamo, Versace és a Cerutti (a Rezidor SAS-szel közösen).

6. Egyéb trendek és témák

A szállodaipar komplex nemzetközi környezetben működik, és ugyanazok a trendek is hatnak rá, amelyek befolyásolják a többi vállalkozás, illetve általában a gazdaság helyzetét. A Mintel szakértői a következő témákat tárgyalták az ágazat helyzetét befolyásoló főbb tényezők között: üzemeltetési kérdések (lízing, franchise, önkéntes láncok), elosztási csatornák, törzsvendégprogramok, technológia és design, biztonság, outsourcing, spa és környezetvédelmi kérdések.

6.1. Üzemeltetés

A legtöbb nagy szállodalánc nem törekszik arra, hogy a tulajdonában legyenek a szállodák. Ehelyett előnyben részesítik azokat a "lazább struktúrákat", amelyek kisebb pénzügyi elkötelezettséget és kockázatot jelentenek az üzemeltető számára. A lízing, a menedzsmentszerződések és a franchise alkalmazása gyorsabb terjeszkedési lehetőséget is jelent. A növekedés minden szállodalánc stratégiájának az alapja, mivel minél több háza van a láncnak az adott piacon, illetve akár az egész világon, annál erősebb a márka értéke, annál előnyösebb szerződéseket tudnak kötni a tour operátorokkal vagy a multinacionális vállalatokkal. Ennek köszönhetően nagyobb mértékben garantált a turistaérkezések kiegyensúlyozott száma. Ez a fogyasztók számára is előnyt jelent, hiszen a standardizált, azonos minőségű szolgáltatás fokozza a biztonságukat.
A lízinget azok a láncok választják, amelyek minimalizálni akarják az egyes szállodákkal járó kockázatot. A lízingszerződés meghatározhat fix, illetve teljesítményarányos vagy pedig a kettő kombinációjából álló díjakat. Manapság sok brit lánc az értékesítés - visszalízingelés konstrukcióját választja, mivel a házakba fektetett tőke ezáltal felszabadítható, így gyorsabb vagy nyereségesebb terjeszkedést lehet belőle finanszírozni. Jó példa erre a Hilton, amely 2001-ben 11 szállodát (a skandináviai piacvezető Scandic tagjait) értékesített 312 millió fontért, a lízingdíj pedig a következőképp állt össze: a működési bevételek 25%-a, minimum garanciát vállalva a forgalom 12,5%-ára vagy az értékesítés hozadékának 5%-ára.

A lízingszerződések legnagyobb része azonban fix díjat határoz meg, amely meglehetősen kockázatos helyzetet teremt az üzemeltető számára: a túlságosan magas fix lízingdíj sodorta a németországi Dorint-láncot a csőd szélére. A lízingszerződések másik hátránya, hogy nagyon szigorú könyveléssel jár, és kedvezőtlenül befolyásolja a pénzügyi mutatók alakulását.
A menedzsmentszerződések lehetővé teszik a szállodaüzemeltetők számára, hogy minimális pénzügyi ráfordítás és kockázat mellett irányítsanak egy szállodát. A hotel menedzsment vállalatok dolgozhatnak saját márkanévvel (például Marriott, Sheraton, Hilton vagy Four Seasons) vagy anélkül (például a washingtoni Interstate Hotels, amelyhez 400 darab, 30 különféle márka - Choice, Cendant, Starwood, Carlson, Hilton, Marriott stb. - alatt üzemelő szálloda tartozik). Sok nagy lánc, például az Accor, az InterContinental vagy a Hilton, ritkán használja ezt a formát, az Accor a szállodák birtoklását és a lízinget, míg az InterContinental és az amerikai Hilton a franchisingot részesíti előnyben.
A menedzsmentszerződések két fontos eleme a szerződés időtartama és a díjak struktúrája. A tipikus menedzsmentszerződés díja tartalmaz egy alapösszeget, amelyet a szálloda teljes forgalma alapján számítanak ki, és egy incentive díjat, amely a működési bevétel alapján kerül meghatározásra. Az alapdíj átlagosan a bevételek 3-3,5%-át, míg az incentive díj a bruttó működési profit 10%-át teszi ki. Természetesen a tulajdonosoknak az az érdeke, hogy a nyereségfüggő díj arányát maximalizálja, míg a szállodalánc az alapdíj magasabb arányát preferálja.

A franchising leggyakrabban alkalmazott eszköze a szállodalánchoz történő csatlakozásnak, mivel a szállodalánc részéről kevés ráfordítást igényel, ezért a legfőbb kiadásait a marketing és a leányvállalatok menedzselésének költségei jelentik. Nagyon fontos azonban az egységes standardok biztosítása, mivel egy nem megfelelő minőségű ház az egész csoport imázsát lerontja. Ettől eltekintve a franchise kevés kockázattal jár a szállodaláncok számára, mivel a leányvállalatok viselik a befektetés és az üzleti kockázat minden terhét.
Általában a franchise szerződés 10 évre szól, bár létezik 20 éves időtartamú is. A csatlakozó vállalatoknak egy egyszeri kezdési díjon túlmenően évente márkahasználati díjat kell fizetniük a lánc számára, és hozzá kell járulniuk a marketingköltségekhez is, ezt az összeget azonban a láncnak valóban vissza kell forgatni a marketingre és a promócióra. További költséget jelent a rezervációs szolgáltatás díja, illetve a törzsvendégprogramok finanszírozásához történő hozzájárulás. A törzsvendégprogramokkal kapcsolatban problémaként szokott felmerülni, hogy a pontokat általában az üzleti környezetben található szállodákban gyűjtik, azonban jellemzően a resortokban használják fel.
A legnagyobb költséget ugyanakkor nem az eddig felsoroltak jelentik, hanem az építési költségek, különösen akkor, ha egy meglévő házat kell átalakítani. Éppen ezért a szigorú építészeti standardokat meghatározó láncok tagjai jellemzően újonnan, erre a célra épült szállodák.

A marketing konzorciumok, más néven önkéntes láncok non-profit szövetségek, amelyek relatíve korlátozott marketingtevékenységet folytatnak, ám sokkal kisebb költséget is jelentenek a tagoknak. A legtöbb szálloda esetében nem is merül fel reálisan az önkéntes lánchoz vagy a franchise-hoz csatlakozás kérdése, mert túlságosan kicsik. Az általános szabály szerint a franchise tagok legalább 50 szobásak, vagy ha nem, akkor kitűnő helyen kell lenniük. Ezenkívül a láncok előnyben részesítik a legfontosabb közlekedési útvonalak melletti, illetve városi házakat, ami eleve sok szállodát kizár a potenciális tagok köréből.
A legtöbb társulás esetében az egyszeri csatlakozási díj mellett van egy éves díj is, amelyet általában a szobakiadásból származó bevételek százalékában határoznak meg. A lánc foglalási rendszerén keresztül érkező foglalásoknak fix díja van. Míg egy franchise a szobák bevételének 4,5-10%-ába is kerülhet, addig a legdrágább konzorciumhoz (amely a legtöbb helyen a Best Western) való tartozás költsége csupán 2%-ot tesz ki, a legtöbb esetben azonban csupán a szobák bevételének 1%-át éri el. Ráadásul a szálloda általában megtakaríthatja az átalakítás költségeit is, mivel az önkéntes láncok nagyon kevés, a szálloda fizikai megjelenésére vonatkozó specifikációt alkalmaznak.

6.2. Elosztási csatornák

A Horwath International Worldwide Hotel Industry Study kutatásának eredményei szerint még 2002-ben is az adott szállodával történő közvetlen (telefon, fax vagy e-mail) kapcsolatfelvétel volt a legfontosabb értékesítési csatorna (3. táblázat). 2002-ben az összes előzetes foglalás 34%-át így bonyolították le, bár kétségkívül csökkent az értékesítési csatorna fontossága, hiszen ez az adat 1995-ben még 38% volt.
A 3. táblázat adatai alapján látható, hogy az elektronikus foglalási lehetőségek (GDS5 és utazási iroda együttesen) révén még mindig az összes előzetes foglalás közel 25%-át bonyolítják le. Bár a Horwath International adatai szerint az internet6 aránya gyorsan növekszik (1996-ban 0,8% volt), 2002-ben még mindig nagyon alacsony (3,3%) volt.
A 2002-es adatok szerint továbbra is a GDS uralja a szállodák elektronikus értékesítéseit. 2002-ben a szállodaszobák 68%-át így értékesítették, míg a internet részesedése csupán 32% volt (bár utóbbi 35,5%-kal növekedett, míg a GDS csak 1,6%-kal).

A TravelCLICK adatai szerint 2004 első negyedévében Európában összesen 4 116 462 szobaéjszakát foglaltak elektronikusan (GDS-en és a legfontosabb internetes utazási oldalakon keresztül), amely 16,2%-os növekedést jelentett az előző év azonos időszakához képest (4. táblázat).
A négy legfontosabb GDS a Worldspan (16 000 terminál), a Galileo (43 500 terminál), a Sabre (50 000 terminál) és az Amadeus (220 000 terminál). A Galileo nevéhez fűződik az az újdonság, hogy a vevő ki tudja számítani a teljes árat, azaz a rendszer figyelembe veszi az összes adót és felárat, tehát a szállodában, amikor a fizetésre kerül a sor, már nem érik kellemetlen meglepetések a vendéget.
Ahhoz, hogy egy szálloda a GDS-hálózathoz kapcsolódjon, nem kell egyik lánchoz sem tartoznia. A piacvezető Utell (a Pegasus egyik leányvállalata) 147 országban 4500 független szálloda számára kínál GDS-hozzáférést. A szobaszám alapján második és harmadik helyezett a Lexington Services és a SynXis, amelyek 3867 és 4106 szálloda számára teszik lehetővé a GDS-hez történő kapcsolódást. A Pegasus CRS7 szolgáltatásokat is kínál, mintegy 8000 szálloda számára, illetve további 20 márka 12 000 szállodája használja a cég CRS-szoftverlicencét.

A szállodáknak egyértelműen érdekük, hogy az internet szerepe növekedjen, mivel a többi megoldásnál lényegesen olcsóbb, különösen, ha a foglalás a szálloda (vagy a lánc) saját honlapján, tehát közvetítő (például on-line utazási iroda, utazási portál, aukciós oldal) nélkül történik.
Carl H. Marcussen (Centre for Regional and Tourism Research) 2005 májusában frissített "Trends in European Internet Distribution of Travel and Tourism Services" tanulmánya szerint az európai on-line utazási piac forgalma 2004-ben 17,7 milliárd euró volt, és a piac 7,4%-át képviselte. 2003-ban az on-line piac forgalma 12,5 milliárd euró volt, amely a piac 5,3%-át tette ki. Az utazások on-line értékesítése 40%-kal nőtt 2003 és 2004 között.
Carl H. Marcussen 2005-re további 26%-os növekedést vár, amellyel a forgalom eléri a 22,2 milliárd eurót (9,1%-os részesedés). Az európai on-line utazási piac (beleértve a tíz új EU-tag piacát is) 2006-ra el fogja érni a 27 milliárd eurót, amely a turisztikai szolgáltatások piacának 10,8%-át fogja jelenteni (5. táblázat).

6.3. Törzsvendégprogramok8

Törzsvásárlói programmal (loyalty programmes) számtalan szolgáltatás területén találkozhatunk: a kiskereskedelemben, a pénzügyi szolgáltatások piacán és a turizmusban egyaránt. A legtöbb esetben a programok meghirdetői ugyanazt a taktikát választják annak érdekében, hogy azonosítsák és megtartsák legjobb ügyfeleiket, továbbá törzsvásárlói programok révén befolyásolják fogyasztói magatartásukat, ezzel maximalizálják a tőlük származó profitot. Ennek következtében a törzsvásárlói programok nagyon elterjedtté váltak az OECD-térségben, különösen Európában és Észak-Amerikában, jelenleg már a telítettség jelei is mutatkoznak a piacon.
A turizmus területén az American Airlines vezette be az első törzsutasprogramot, még 1981-ben. Bár a szállodák közül a Holiday Inn volt az első, amelyik elindította a gyakori vendégeknek szóló programját, a Marriott "Honoured Guest" elnevezésű, 1983-as törzsvendégprogramja volt az első, amely inkább a költést jutalmazta a szállodai tartózkodás helyett. Ezután a többi szállodalánc kénytelen volt követni a Marriottot, mivel nem akartak lemaradni a versenyben. Mára csak az USA-ban 62,9 millió tagja van a szállodai törzsvendégprogramoknak.

Bár az egyes láncok által alkalmazott, különféle törzsvendégprogramok ismertetésétől terjedelmi okok miatt eltekintünk, a legtöbb programra igaz az alábbi összefoglaló:
. pontokat vagy éjszakákat lehet gyűjteni, amelyeket ingyenes szállodai tartózkodásra, repülhető kilométerekre vagy kedvezményes árú termékekre és ajándékokra lehet beváltani;
. többszintű: a belépési szinten tartózkodó vendégek (akik minimálisan meghatározott számú - jellemzően egy év alatt 15 - éjszakát töltöttek el a szállodalánc egységeiben) elit státuszt érhetnek el, amely lehetővé teszi, hogy a program különböző felsőbb szintjeire (gyakori elnevezések: arany, platina, gyémánt stb.) jussanak el, amelyek természetesen vonzóbb előnyöket is kínálnak;
. az elit státuszú vendégek bónuszpontokat is kapnak, attól a szinttől függően, ahol éppen tartózkodnak;
. az elérhető előnyöknek jellemzően két nagy csoportja van:
- a "soft benefits", amely általában extra szolgáltatásokat jelent a szállodai tartózkodás alatt, például szoba upgrade (magasabb kategóriájú szobát kap a vendég), üdvözlő ajándék, speciális lounge használata, gyors check-in, késői kijelentkezés, ingyen újság, csekkfizetési lehetőségek stb.
- a "hard benefits", amely jellemzően az összes pontbeváltási lehetőséget magába foglalja (ingyenes szállodai tartózkodás, repülhető kilométerek, vásárlási lehetőségek, étkezések, szórakozási és pénzügyi szolgáltatások, utazások stb.);
. a törzsvendégprogramokat üzemeltetheti egy-egy szállodalánc is, azonban az üzemeltető szállodák bevonhatnak partnereket is: légitársaságokat, autókölcsönzőket, kiskereskedőket, hitelkártya-társaságokat, bankokat, telefontársaságokat stb., amelyeknél szintén beválthatók a gyűjtött pontok;
. a pontok beváltásával kapcsolatban fontos megjegyezni, hogy vannak olyan időszakok (ún. blackout nights), amikor nem lehet pontokkal fizetni a szállodai tartózkodásért, ilyen lehet például Budapesten a Forma-1 időpontja;
. a törzsvendégprogram tagjai számára ingyenesen hívható telefonszámot tartanak fenn a láncok, ahol a programokról érdeklődhetnek és levélben, e-mailben vagy interaktív honlapok segítségével rendszeresen tájékoztatják őket a foglalásokról, promóciókról és számlájuk egyenlegéről.

A törzsvendégprogramok egyik hatalmas problémája pont ez: nagymértékben hasonlók, nem alkalmasak a szállodalánc megkülönböztetésére, és a fogyasztók is jelentős mértékben közömbösek irántuk, a túlságosan nagyra nőtt programok már nem alkalmasak a személyre szabott kommunikáció fenntartására és a személyre szabott előnyök biztosítására. A Mintel szakértői amerikai felmérésekre hivatkozva megállapítják, hogy a gyakori utazók, akik egy évben 22 vagy több éjszakát töltenek szállodában, az összes vendég 10%-át teszik ki, ám az összes vendégéjszaka 44%-át generálják - átlagosan 3,7 különböző láncot vesznek igénybe, és csupán 9%-uk hűséges egy lánchoz.
A szállodaláncok esetében a törzsvendégprogramok további kockázatot is szülnek: az egyik a "kannibalizáció" (az ingyenesen igénybe vett hard benefitet amúgy is megvásárolta volna a fogyasztó), a másik pedig az, hogy a partnerek körében beváltott pontok költsége kiszámíthatatlanul alakul.
A szállodaipari menedzserek gyakran nyilatkoznak úgy, hogy szívesen felszámolnák a törzsvendégprogramokat, mivel túlságosan drágák, és nem nyújtanak érdemi előnyöket a szállodáknak. Ennek ellenére ezt nem tehetik meg, mivel automatikusan versenyhátrányba kerülnének, ha a versenytársak nem követik lépésüket.

A Mintel szakértői úgy látják, hogy a szállodák nagyobb mértékben kihasználhatnák a törzsvendégprogramokat annak érdekében, hogy megismerjék fogyasztóikat, azonosítsák azokat a csoportokat, amelyektől hosszú távon is nagyobb profitra számíthatnak. Ráadásul kutatási eredmények is mutatják, hogy a törzsvendégprogramok elemei igenis befolyásolják az üzleti utazók szállodaválasztását. Egy 2003-ban, 700 amerikai tanácsadó körében lebonyolított kutatás eredményei szerint 60%-uk saját igényei és preferenciái alapján választ szállodát, nem pedig a vállalat vagy az ügyfelek által ajánlott lista alapján. A szállodaválasztás fontosabbnak ítélt kritériumai között megtalálhatjuk a gyors ki- és bejelentkezést, az ingyenes újságot, azaz a törzsvendégprogramok gyakori elemeit is.
A Mintel szakértői szerint az új technológiák hozzájárulhatnak a fogyasztók jobb megismeréséhez és a hatékonyabb STP-marketinghez9, bár ezzel párhuzamosan az internet egyre nagyobb mértékű használata döntési szempontból felértékeli az árat is.

6.4. Technológia és design

A technológia nemcsak az értékesítés szintjén fontos a szállodák számára. A technológia fejlődése és a szállodai design trendjei nagymértékben befolyásolják a hotel mint termék alapvető elemeit, például a vendégek internet-hozzáférését, szórakoztatását, a szobákat, a fürdőszobákat, az F&B megoldásokat.
A Forrester Research szerint a szállodában internetet használó üzleti utazók 57%-a nagysebességű internet-hozzáférést (HSIA, high-speed Internet access) akar, és a megkérdezettek további 24%-a - akik nem használták az internetet a szállodából - ugyancsak fontos szempontnak tartja ezt. A Hyatt-szállodák 90%-ában van HSIA. Mivel a HSIA vezetékrendszere kiépítésének költsége nagyon magas egy már működő szállodában, sok esetben jobb befektetésnek minősül a vezeték nélküli rendszer (wireless Internet) kiépítése. Már 2002-ben több nagy lánc, például a Starwood Hotels & Resorts, a Marriott International vagy a Hilton Hotels Corp. kiépítette a wireless hálózatot a közösségi terekben, például a lobbyban, az étteremben, az uszodában és a meeting területeken.
A megfelelő technika (IP, azaz Internet Protocol rendszer) alkalmazása nemcsak a HSIA használatát teszi lehetővé, hanem lehetőséget nyújt a szállodának arra is, hogy saját tartalmat nyújtson a vendégeknek, illetve egy LCD kijelzővel marketingüzeneteket is eljuttathat hozzájuk, személyesen, a saját szobájukba. Ráadásul a rendszer révén a szálloda olcsóbban kínálhatja az internethasználatot és a távolsági hívásokat is.

A gyakori üzleti utazóknak nagyon fontos a gyors check-in, különösen, ha a szálloda törzsvendégprogramjának tagjai, és annak előnyeit élvezni is akarják. A Bluetooth-technológia lehetővé teszi, hogy sorban állás nélkül a PDA (personal digital assistant) segítségével bejelentkezzenek, megkapják szobájukat, kinyissák azt, és hitelkártyájukkal automatikusan fizessenek is.
Van olyan szálloda, ahol a szélessávú internetrendszer révén az igény szerinti videótár (video on demand) és az extra TV-programozás is megvalósítható. Ez közvetlenül hozzájárul az in-room szórakoztatási bevételek nagymértékű növekedéséhez. Az interaktív televíziós rendszer lehetővé teszi a front office és a housekeeping hatékonyabb működését is, mivel azon keresztül ellenőrizhető, hogy mely szobákban van szükség valamilyen extra szolgáltatásra, vagy mely szobák állnak készen a check-in-re.

A fürdőszoba minősége fontos eleme minden szállodai tartózkodás megítélésének, és jó lehetőséget teremt a szálloda számára, hogy differenciálja termékét. A Mintel 2003. októberi kiadványa szerint a fürdőszobadesign jelenlegi trendje szerint például sok acél-, aranyozott vagy krómozott felületre van szükség. Kedveltek a különféle speciális zuhanyok (számítógép-vezérelt masszázs, gőz), illetve a fűtött padló.
A szaksajtóban jelenleg a szállodaláncok "ágyháborúja" kap nagy figyelmet, a különböző láncok egymás után jelentik be, hogy milyen különleges ággyal, ágyneművel, illetve akár különböző tömésű párnák választékával várják a vendégeket.
Még az olyan tradicionális területet, mint a vendéglátás, sem kerüli el a technológiai fejlődés. A Hyatt két dubai házában a CRM (customer relationship management) új elemeként az éttermeket is integrálták a szálloda POS (point-of-sale) rendszerébe. Az új rendszerrel a vendégeket az érkezéstől a távozásig nyomon követik, képesek rögzíteni a vendégek étkezési szokásait (kedvenc ételek, italok, azok sorrendje), illetve gyorsan és megbízhatóan kezelhetők az éttermi foglalások is. A jövőben ki akarják terjeszteni a rendszert, hogy az rögzítse az étkezés időtartamát is, mindezt a hét napjai, illetve az egyes fogások profittermelő hatásának függvényében is.

6.5. Biztonság

Akkor, amikor a szállodák világszerte újra meg újra terroristatámadások közvetlen célpontjaivá válnak, nem szükséges különösképpen bizonygatni a biztonság fontosságát. A Hotel Asia Pacific magazin és a Pertlink szállodaipari technológiai tanácsadó cég felmérése szerint minden harmadik szállodatulajdonos/üzemeltető félti házát, de a válaszadók csaknem 50%-a bevallotta, hogy nem költ többet a biztonságra. Jelenleg a szállodák biztonsággal kapcsolatos fejlesztései három területre koncentrálódnak: megerősített meg­fi­gye­lő­kamera-rendszer, a hozzáférések fokozott ellenőrzése (csomagok elhelyezése, parkolás, safe) és az incidensek szisztematikus nyomon követése.
A biztonsági rendszerek gyártói a high-tech megoldások fejlesztésén dolgoznak (biometrikus azonosítás, infravörös hozzáférési jogosultság ellenőrzése, smart card, ujjlenyomat-ellenőrzés stb.), amelyeket egyelőre csak néhány szálloda alkalmazott. A szakértők véleménye szerint azonban azok a szállodások, akik valóban garantálni akarják a ház, illetve a vendégek biztonságát, előbb-utóbb beszerzik ezeket az eszközöket.

6.6. Outsourcing

A szállodaüzemeltetés fix költségeinek aránya nagyon magas. Az ágazatban a kockázatcsökkentés egyik eszköze lehet a költségszerkezet rugalmasabbá tétele, amelynek egy lehetséges megoldása az outsourcing.
Az outsourcing vonatkozhat a személyzetre: munkaerőt akár egy-egy napra is kölcsönözhetnek a szállodák az erre specializálódott alkalmimunka-közvetítő ügynökségektől, mint például az Adecco, amelynek egyik részlege kifejezetten a szállodaiparra szakosodott.
A szállodák mind a vendégek ruhái, mind pedig a saját textíliáik (függönyök, ágyneműk, törülközők stb.) esetében egyre nagyobb mértékben kiszervezik a mosatást is. Sok szálloda eleve olyan szállítótól bérli a textíliákat, amely a mosatást is vállalja.

Az outsourcing másik fontos területe a vendéglátás, főleg Európában és Észak-Amerikában, ahol a szállodai éttermek reputációja nagyon rosszul alakult: az ételeket középszerűnek és unalmasnak tartották a vendégek. Az egyik megoldás a budget vagy korlátozott szolgáltatást nyújtó szállodák esetében, hogy étterem közelében hozzák őket létre. A középkategóriájú szállodák gyakran azt választják, hogy a vendéglátást egy franchise cégre bízzák. A legelegánsabb luxusszállodák egyre inkább egy-egy híres séfre bízzák az étterem vezetését (lízing- vagy menedzsmentszerződéssel). Ez, mint az a magyar szaksajtóban is tapasztalható, nagyon fontos elemét képezi a szállodák PR-tevékenységének.

6.7. Spa10

A spa nemrégiben még luxuscikknek számított a szállodai vendégek körében, mára azonban a szállodaüzemeltetők felismerték, hogy a szállodáknak szükségük van spa-ra, ha meg akarnak felelni a vendégek elvárásainak, és meg akarják őrizni versenyképességüket. A spa iránti növekvő kereslet okai: a diszponibilis jövedelem növekedése, a magasabb életszínvonal iránti igény, a csökkenő szabadidő és a növekvő stressz, valamint a személyre szabott, emberi figyelmet nyújtó szolgáltatások iránti, egyre erősebben jelentkező igény. Már a felsorolásból is egyértelműen kiderül, hogy nemcsak a szabadidős célú, hanem az üzleti utazók is igénylik a spaszolgáltatásokat.
A spa a szállodában meglehetősen sok terméket foglalhat magában: fitneszterem, medencék, gyógyfürdő, gőzfürdő, szauna, masszázs, kozmetikai kezelések, manikűr és pedikűr.
A PKF Hospitality Research 5000 amerikai szállodát tartalmazó adatbázisa szerint 2004-ben a szállodák spa bevétele 2076 USD volt kiadható szobánként, amely a teljes bevétel 2,3%-át tette ki. A spa bevétel aránya az összes bevételen belül függ a szálloda típusától (a resortok esetében magasabb) és a spalétesítmény nagyságától.

Bár egy év adatai alapján nem lehet trendekről beszélni, a PKF Consulting munkatársai figyelemre méltónak találják, hogy 2004-ben a szállodák spa bevétele 11,2%-kal növekedett, szemben az összes bevétel 8,8%-os és a szobakiadásból származó bevétel 9,6%-os növekedésével. A spa ugyanakkor drága termék: egyrészt munkaerő-igényes, másrészt a kezelések során felhasznált, különböző egészségügyi és szépségápolási cikkek is meglehetősen költségesek, ráadásul a felhasznált textíliák is jelentős mértékben növelik a mosatási kiadásokat. Az összes, mintában szereplő szálloda átlagát tekintve a spa profitrátája 20,5% volt, szemben a szobakiadás 72,8%-os és a vendéglátás 31%-os adatával.
A nemzetközi források is kiemelik Közép- és Kelet-Európa, azon belül is Csehország, Szlovákia és Magyarország, termálvízkincsét és az egészségturisztikai fejlesztéseket, amelyek a szolgáltatások színvonalának emelése révén lehetővé teszik, hogy e kincset ki is használják a régió országai. A Mintel 2003. októberi kiadványa külön kiemeli a Danubius csoport tevékenységét, amely nemcsak Magyarországon, hanem Csehországban és Szlovákiában is az egészségturizmusra specializálódott. Sőt, jelen van már a brit piacon is - ámbár ott a spa csupán egy fit­nesz­termet takar.

6.8. Környezetvédelmi kérdések

A Mintel szakértői szerint helytállónak tekinthető az a kijelentés, miszerint a környezetvédelmi kérdések eddig nem befolyásolták nagymértékben a szállodaipart, annak ellenére, hogy a nagy szállodák honlapjain rendre olvashatók a kinyilatkoztatások, miszerint fontosnak tartják a környezetvédelmet. A szállodaépítésnél alkalmazható eljárásoktól eltekintve, a leggyorsabban a következő intézkedéseket foganatosíthatják a hotelek: szennyvízkezelés (barna és szürke víz szétválasztása), hulladékkezelés, az energiafogyasztás csökkentése (megfelelő szigeteléssel, hatékony vízmelegítővel, megújuló energiaforrások, például napenergia vagy geotermikus energia használatával). A szállodások akkor mutatnak érdeklődést a környezetvédelemmel kapcsolatban, amikor kiderül, hogy jelentős megtakarításokat érhetnek el vele.

A lipcsei InterContinental 1993 és 2000 között 1,52 millió euróról 1,02 millió euróra csökkentette energiaköltségeit, negyven olyan energiatakarékossági intézkedéssel, mint a vendégek felkérése arra, hogy kapcsolják le a villanyt, amikor nincs rá szükségük, vagy hogy ne folyassák feleslegesen a vizet, illetve az ágyneműt csak minden második nap cseréljék le. Ez utóbbi önmagában egyharmadával csökkentette a napi mosnivaló mennyiségét.

A közvélemény, főleg Észak-Európában és Óceániában, egyre nagyobb figyelmet fordít a környezetvédelemre, ami meggyőzheti a szállodaipart arról, hogy a különböző környezetbarát márkajelzések marketing eszköznek is alkalmasak. 2002 júliusában az International Hotels Environmental Initiative (IHEI) felmérése szerint a britek 96%-a, az ausztrálok 81%-a és az amerikaiak 77%-a egyetértett azzal a kijelentéssel, hogy a turisztikai ágazatnak környezetbarát módon kellene működnie.

Az IHEI egyébként az International Business Leaders Forum programja, amelyet 1992-ben alapítottak a világ vezető szállodaláncainak vezérigazgatói azzal a céllal, hogy folyamatosan javítsák a szállodaipar környezetvédelmi teljesítményét. Az IHEI tagságát 68 márka, 11 200 szálloda (összesen csaknem kétmillió szobával) alkotja. A tagok között megtalálható az Accor, a Carlson Hotels Worldwide, a Fairmont Hotels & Resorts, a Four Seasons Hotels & Resorts, a Hilton International, a Marco Polo Hotels, a Marriott International Inc., a Radisson SAS Hotels and Resorts, a Six Continents Hotels, a Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc., The Indian Company of Hotels és a TUI. A szövetség a szállodaipar minden érintettjének (szállodák, tour operátorok, kormányok, média, fogyasztók és beszállítók) best practice ajánlásokat fogalmaz meg öt fő területen: helyszín design, energiatakarékosság, víztakarékosság, termékek és anyagok, valamint szemétkezelés.
A Lausanne Centre for Hospitality Research kutatója szerint a Green Globe 21 az egyetlen olyan nemzetközi ökovédjegy, amely az egész ágazatra kiterjed, azonban 2002-ig csupán mintegy 70 szálloda szerezte meg a minősítést, s ezek jórészt önálló házak.

A legszigorúbb védjegy az ECOTEL, amelyet 1994 és 2001 között több mint 1100 szálloda pályázott meg a világon, de csak 36 ház, azaz a jelentkezők 4%-a kapott meg. A feltételeket kétévente frissítik, és a tagok a kétéves tagság alatt bármikor számíthatnak előre be nem jelentett ellenőrzésekre.
Az Európai Unió szálláshelyek számára kidolgozott ökovédjegye a Green Flower. A védjegy kiterjed:
. az energiatakarékosságra (megújuló erőforrások használata, vízmelegítők, légkondicionálók, szigetelés, időellenőrzéssel ellátott szauna),
. a víztakarékosságra (csapok, WC-tartályok vízáteresztése, törülközők és ágynemű cseréje, növények öntözése, szennyvízkezelés, korlátozott fertőtlenítő­használat),
. a hulladékkezelésre (szelektív hulladékgyűjtés, eldobható termékek használatának mellőzése),
. az általános menedzsmentre (dohányfüstmentes területek, az eszközök megfelelő karbantartása, környezetvédelmi szabályzat és akcióterv, munkaerőképzés, adatgyűjtés),
. a vendégek tájékoztatására (fűtés, légkondicio­nálás, lámpák lekapcsolása, ha nincs rájuk szükség, víztakaré­kossági lehetőségek ismertetése, felkérés, hogy értesítsék a személyzetet, ha csöpög a csap vagy folyik a WC-tartály, tájékoztatás a helyi tömeg­közlekedéssel kapcsolatban).

Európában ezek mellett létezik még a Blue Swallow (Ausztria, Finnország, Grönland, Németország, Franciaország, Portugália és Svájc spahoteljeinek körében), a Nordic Swan (az északi országokban), a Green Key (főként Dániában, de emellett Észtországban, Svédországban és Grönlandon is), valamint a Green Tourism Business Scheme (Skóciában).

További információ:

Magyar Turizmus Zrt., Piac- és Termékelemzési Iroda, e-mail: kutatas@itthon.hu, honlap: www.itthon.hu > Szakmai oldalak > Piackutatások és Turizmus Bulletin.
Felhasznált irodalom
Danubius Hotels szállodák adatai http://www.danubiushotels.com/hu/ceginformacio/a_szallodak
ETC New Media Review Hot News E-mail Update, July 2005
ETC New Media Review, http://www.etcnewmedia.com/review
Foster, A. - Robert Mandelbaum: Hotel Spas The New Recreational Vehicle For Hotel Profits, 20 October 2005, PKF Consulting,
http://www.pkfonline.com / http://www.ih-ra.com
Idegenforgalmi Statisztikai Évkönyv 2001, Központi Statisztikai Hivatal, Budapest, 2002
Idegenforgalmi Statisztikai Évkönyv 2002, Központi Statisztikai Hivatal, Budapest, 2003
Idegenforgalmi Statisztikai Évkönyv 2003, Központi Statisztikai Hivatal, Budapest, 2004
Live from Brussels, No. 32., 22 February 2005, HOTREC,
http://www.hotrec.org
Live from Brussels, No. 33., 18 August 2005, HOTREC,
http://www.hotrec.org
Magyar Szálloda Szövetség, http://www.hah.hu
Marcussen, C. H.: Trends in European Internet Distribution of Travel and Tourism Services, Centre for Regional and Tourism Research, May 2005
Marvel, M.: European Hotel Chain Expansion, Travel & Tourism Analyst, May 2004, Mintel International Group Ltd.
Marvel, M.: Hotel Grading Schemes - Europe, Travel & Tourism Analyst, April 2004, Mintel International Group Ltd.
Marvel, M.: Hotel Loyalty Schemes, Travel & Tourism Analyst, October 2005, Mintel International Group Ltd.
Marvel, M.: The International Hotel Industry, Travel & Tourism Intelligence, October 2003, Mintel International Group Ltd.
Messerli, H. PhD. - Sterling, D.S. MBA: Alternative Accommodation, Travel & Tourism Analyst, April 2005, Mintel International Group Ltd.
MKG Conseil: April results for the European hotel Industry, Press Release, Paris, 27 May 2005,
http://www.mkg-consulting.com
MKG Conseil: Exclusive: MKG's 2005 world ranking of the hotel groups, Press Release, Paris, 30 March 2005,
http://www.mkg-consulting.com
MKG Conseil: Exclusive: The 2005 ranking of hotel groups in the 25 European Union member states, Press Release, Paris, 27 January 2005,
http://www.mkg-consulting.com
MKG Conseil: Exclusive: The definitve 2004 ranking of the hotel groups, Press Release, Paris, 4 June 2004,
http://www.mkg-consulting.com
MKG Conseil: Hilton Talks Impact on Global Hotel Chain Ranking, Press Release, Paris, 21 October 2005,
http://www.mkg-consulting.com /
http://www.ih-ra.com
MKG Conseil: Preliminary results for 2004 for the hotel industry in Europe, Press Release, Paris, 12 January 2005, http://www.mkg-consulting.com
Panoráma Bulletin, 2005. július 8.
Panoráma Bulletin, 2005. június 27.
Panoráma Bulletin, 2005. június 29.
Panoráma Bulletin, 2005. november 8.
Smith Travel Research: 2004 US. Lodging Industry Results, http://www.ih-ra.com /
http://www.smithtravelresearch.com
Smith Travel Research: Third Quarter and September YTD 2005 Results for The U.S. Lodging Industry,
http://www.ih-ra.com /
http://www.smithtravelresearch.com
Schmidt, H.W.: Tourism in the European Union in 2003, Statistics in Focus 2004/12, Eurostat, 2004
http://www.x-rates.com
Smith Travel Research: US Lodging Industry Overview October YTD 2004, http://www.ih-ra.com /
http://www.smithtravelresearch.com
The European eco-label for tourist accommodation service, Commission Decision 2003/287/EC, 14 April 2003,
http://europa.eu.int/ecolabel
Travel Industry Monitor, August 2005, Mintel International Group Ltd.
Travel Industry Monitor, February 2005, Mintel International Group Ltd.
Travel Industry Monitor, June 2005, Mintel International Group Ltd.
Travel Industry Monitor, March 2005, Mintel International Group Ltd.
Travel Industry Monitor, October 2005, Mintel International Group Ltd.
Travel Industry Monitor, September 2005, Mintel International Group Ltd.
Turizmus 2004, Központi Statisztikai Hivatal, Budapest, 2005
Turizmus Magyarországon 2003, Magyar Turizmus Rt., Budapest, 2004.
Turizmus Magyarországon 2004, Magyar Turizmus Rt., Budapest, 2005.